中国前100强的大部分企业也都已经实施了六西格玛管理，但效果不是很理想，原因是，中国企业大多数希望引入六西格玛管理之后立即就能够实现质的飞跃，但这种乐观的情绪并没有带来我们想要的结果。 

　　实际上，就连那些最知名的跨国企业，要实现真正的六西格玛管理，都并非易事。但只要持续以恒的投入，六西格玛将成为企业稳定增长的基石。 

　　3M的例子也许能很好地阐释六西格玛的魅力。 

　　2013年，3M在全球的雇员共88667人，但却创造了46.59亿美元的净收益。而在今年，3M的高效率仍在持续，根据今年7月24日3M发布的第二季度业绩报告，3M当季实现每股收益1.91美元，较去年同期上涨11.7%。销售额同比增长4.9%，达81亿美元。第二季度，3M营业利润达19亿美元，营业利润率为22.8%，净利润突破13亿美元。 

　　在经济不景气的情况下，能实现如此稳定增长，公司内部管理起到决定性作用。如果说“15%原则”（允许研发人员利用15%的工作时间研究自己感兴趣的项目）是激发3M创新活力的“神仙水”，那六西格玛便是从源头上管控其成本的水龙头。 

　　事实上，3M引入六西格玛管理并不比中国企业早多少。 

　　六西格玛在上世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。据研究，企业的质量管理水平每上升一个“西格玛（σ）”，质量成本占销售额的百分比就下降) 5-10 个百分点，当企业的质量水平达到6σ时，企业质量成本占销售收入的百分比将不足1%，而在 4σ时，这一比例高达15%-25%。 

　　2001年，六西格玛正式引入3M。2003年，3M又导入了精益管理（Lean），3M利用精益全面价值链管理，持续致力于精简优化从原料供应商到最终客户的价值链。最近几年，3M更扩充了方针管理(Hoshin Kanri)作为其补充工具，从战略层至业务模式的设计及定制再到运作，全面覆盖3M的每一个角落, 3M内部也称之为管理执行流程（Business Execution Process）。 

　　不少管理者认为，六西格玛管理对于灵活的创新可能会造成障碍，因为那些最聪明的头脑其实并不愿意被精密的管理所束缚。但在3M，这样的担忧并不存在，引入六西格玛管理之后，3M并没有放弃他们的创新理念，反而是将两者更为紧密地结合在一起。

　　在3M业务服务部总监、精益六西格玛黑带大师（黑带大师是六西格玛管理专家的最高级别）王珏看来，对于一家企业而言，创新也需要规范和标准的支持，规范和标准化对成本控制的贡献是业务改进的重要动力，而业务的持续盈利乃是创新的重要基石。3M也将处理规范标准和创新的关系视为一门艺术，所以3M既有六西格玛的文化，同样也有15%原则。 

　　“3M完全可以在自由与秩序之间取得很好的平衡，做到‘鱼与熊掌’兼得，把自由还给创新，让秩序规范流程。”王珏总结道。 

　　对于3M的员工而言，六西格玛是最好的提升机会。 

　　王珏介绍，3M的人力资源部每年都会从各部门挑选出具有潜力的员工，进行为期2年左右的六西格玛项目培训。当黑带们“毕业”之际，他们通常会成为各部门竞相“挖角”的对象，选择新职能部门的黑带也比比皆是。为了顺应业务的不断发展，并有效应对运营成本的挑战，3M中国每年都会定向培养10—20名黑带，今年，3M中国的黑带人数将达到30—40人。