说起六西格玛，相信绝大多数企业并不陌生，但真正能够持续用好六西格玛，大幅提升效益的企业恐怕为数不多。业界一项调查显示，超过50%的企业在导入六西格玛3年后还是选择了放弃。是六西格玛推进的问题，还是创新本身的问题？ u,`3_I^
日前，六西格玛设计交流（国际）研讨会在北京举行，上百家企业踊跃报名参加。在企业热情高涨的背后，是传统的六西格玛管理遭遇发展瓶颈的现状。但是谈起会议上说的最多的一个词——“六西格玛设计”（Design For Six Sigma，简称DFSS）时，多数企业都眉开眼笑、胸有成竹。六西格玛管理的最新质量理念是什么？六西格玛设计为何受到企业追捧？ Gf9sexn]l
不仅仅是改进工具 ,30lu a
“有些项目真正做成的话，就是几千万元的效益。”山东莱芜钢铁集团有限公司培训中心朱迎春谈起六西格玛管理的优势时如此表示。 I+.U.e^gx
她举了一个企业之前应用六西格玛的项目，在钢铁厂内，运输原料时需要一些铁道运输。比如把铁水、钢坯等从一地运到另一地，在车辆不能增加的情况下，就需要合理的调度，那么就可以用六西格玛的方法来做，一旦做好了，调度好了，铁水、钢坯的运输都不用等待，车辆也不用增加，利于提高工作效率，降低生产成本。这个项目做完了大约带来了1亿元的效益，非常可观。 m-tn|m!J
作为当今有效的质量改进模式之一，六西格玛已经被公认为是实现高质量和营运优越的高效工具，在国内外得到广泛应用，并取得积极成效。据了解，六西格玛管理理念进入我国已有十多年的时间。其中，报考黑带的人数不断增加，目前已经超过15000人次。 >eo[)Y
六西格玛质量理念不断衍变发展是客观事实，但是朱迎春的一席话给了我们另一番思考：如果说产品设计或者流程现状已经定型，即使把它的缺陷都消除了，也只能是在原来设计的基础上达到一个最优，但是如果说能够改变它的设计，从源头上抓好，产品或流程肯定比原来要好。 GYb&'#F~t
根据相关研究，通过传统的六西格玛管理方法（DMAIC）改进流程，质量水平无法突破5.7~5.8sigma界线（理想状态下）。如果想继续改进质量水平，企业就必须在产品设计的时候就全面考虑客户的需求、原材料的特性、生产工艺的要求、生产人员的素质等各个方面的要素和条件。 O gQ8yKfDB
全国六西格玛管理推进工作委员会主任弋辉表示，还有很多企业只是把六西格玛作为简单的改进工具来使用，缺乏系统的整体推进。而大量实施六西格玛管理进行的流程改进达到一定阶段，对其进一步的改进将很难突破。只有通过对产品及流程的重新设计，才能达到更高的水平。 cfv: Ld m
六西格玛设计就是应用新产品和流程设计的六西格玛方法，是六西格玛改进的外延。通用电气（GE）研发中心项目经理、DFSS黑带孙永伟说，DMAIC项目往往只能达到4sigma的水平，要想真正达到6sigma水平，必须在设计阶段就要考虑到六西格玛。 )CE]s)6+2
不单单是技术问题 3]l q#p:
记者采访了解到，六西格玛设计被越来越多的企业看重并作为未来质量管理理念的发展方向。朱迎春说，公司在两年前导入六西格玛，现在非常注重内部师资的培养，下一步质量理念培训应用的重点将是六西格玛设计。 SDS P
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据了解，六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作，一般通过基于项目的确认、设计、优化、验证等4个阶段来实施。 g{ sp<w0
六西格玛设计是六西格玛管理的发展方向，这一点毋庸置疑，但是出现了一个新的疑问。与传统的六西格玛质量理念相比，六西格玛设计的技术路线多种多样，甚至一个企业一个路线。那么六西格玛设计到底是技术问题还是管理问题？ ]}l.*v\uK
在六西格玛设计的具体应用实施中，产品质量出现问题时，常常存在企业设计部门和制造部门“打架”、互相推诿责任的情况。全国六西格玛管理推进工作委员会专家委员会主任何桢认为，六西格玛设计是设计理念、工程技术和管理技术的融合，但归根结底是管理问题。要真正做好六西格玛设计，不能把设计和生产两种职能割裂开来。迪尔公司（Deere）的副总裁詹姆士·拉德纳曾说过：“我们宁可减去在自动化控制方面的投资资金的50%~60%，也要使设计和生产人员在设计之初就一起合作。” `^on`"\{u
何桢表示，并行质量工程是六西格玛设计的基本理念。如果纯粹由工程技术人员完成产品设计，没有把先进的设计理念和管理技术有效结合的话，那么产品的设计很难做好。一个企业要真正做好六西格玛，一定是跨职能、跨部门的组织方式，基于并行质量工程的跨职能、跨部门的组织管理方式是六西格玛成功的关键。所以说，对于设计过程的管理模式比它在过程中用技术更重要。 zd-
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